东生1957年生于广东惠阳，长于文化大革命。十年动乱间，大家背的都是“红宝书”，无心课业。李东生不太一样，他从小爱看书，文革期间也坚持学习，读了不少文史哲学类的书籍。
上了大学，李东生依旧醉心于看书。那个年代流行跳舞，他却连一次舞池都没有“下过”。作为华南理工最好的学生代表，毕业之际，他被分配到了家乡惠阳，是当年该地区仅有的4位理工科分配生之一。
惠阳给他两个职位备选，一是科委，二是公安处的通讯科，李东生都没有去。他向上面反映：能不能给我一个去企业或者工厂的机会？于是，他被安排到了一家名为TTK的中港合资企业。
周围人觉得李东生学习“学傻了”，放着铁饭碗的机会不要，去干苦力活。李东生的理由却是不想“把辛苦学到的一身技术荒废了”。
28岁的总经理
TKK是家生产卡式磁带的小企业，李东生是第43个员工。虽然规模不大，但作为合资企业，TKK的管理模式很先进。上班打卡、迟到扣薪、计件考核等一系列措施一项不少，也更看重员工的能力和效率，而非溜须拍马的功力。
相较政府办公室，这样的环境无疑更适合李东生。这个从不迟到、请假，经常拉着老员工请教技术问题的年轻人，很快引起了管理层的注意，不到2年的时间，他便被提拔成了车间主任。
李东生喜欢干一些和别人不一样的事情。带着TKK产品去北京参加展销会，他看所有展台都中规中矩，装扮得“风烛残年”，便自己买彩带、彩灯，将TTK展位布置的流光溢彩。
他的“出格”行为让TKK鹤立鸡群，展销会上，没有任何名头的TTK不仅受到了时任国务院副总理陈慕华的光顾，还引来一大批经销商围观。展销会没多久，TKK的销售额便翻了一番。
总经理见他这么能干，又委派其去香港采购原材料。第一次“过海”，大开眼界的李东生闲不住，干完了分内的活，他又四处找寻商机。期间，他发现录音电话在香港的普及率特别高，而在国内，打电话还是一件比较奢侈的事情。于是，回到惠阳，他便向领导建议：磁带的市场太小了，我们应该做点大生意。
改革开放之初的统计显示，中国当时的电话普及率仅0.38%，不及世界平均水平的十分之一，其中大有商机。TKK领导拿到李东生的分析报告书，大为意动，马上找惠阳领导和港商代表商量，没多久，几方便决定合资成立一个电话机厂，取名TCL(Telephone Communication Limited)。
因为常年表现出色，又有开拓之功，李东生成了新业务负责人的不二之选。1985年，年仅28岁的李东生坐到了TCL总经理的位置。
李东生科班出生，是个研发的好手，不到1年的时间，他便带领初创团队开发出了中国最早的免提电话。但是真正站在掌控全局的高度，李东生发现他对于商海的理解过于简单。他太年轻、没什么资历，书生气也重，在销售方面迟迟打不开局面。TCL空有好的产品，销售业绩却非常惨淡。
不得已，李东生退下总经理的位置，TKK的“老领导”张济时成了接任者。张济时给李东生上了一门教科书级别的营销课。在其带领下，TCL迅速在全国范围内铺设销售网络，1989年便成为全国电话机行业的霸主。
虽然初战失利，但组织依旧看重李东生的才华和眼光。离开TCL后，他成了惠阳工业发展总公司引进部的部长，负责为政府找到更多类似TCL的项目。这个职位更适合当时的李东生，3年的时间，他先后拉来了荷兰飞利浦、美国唐德、澳洲奇胜、香港金山实业等十几家著名的跨国集团，引入资本和技术办合资企业。
作为经济重臣，李东生的名头越来越响。但是，见惯了国际大公司、格局愈发宽广的他却倍感遗憾。为了拉到投资，中方对于外资的态度总是“过度友善”，李东升想：为什么中国人不能去外国投资、带着中国品牌去国际斗一场？
他要做一个具国际影响力的品牌，带着它争雄海外。1993年，李东生重回TCL。此后的23年间，“做国际大牌”的执念，带给他无数荣耀，也让他备受煎熬。
先驱差点儿成了“先烈”
回归之际，李东生已经褪去一身稚气。第一年，身为总经理的他便带领TCL杀入彩电行业，并将目标直接锁定为“王牌大彩电”。在15寸、17寸电视横行的年代，大屏幕的TCL彩电一炮而红，营收持续高涨。
李东生却告诉下属：不要为这点成绩沾沾自喜，我们的目标是国际征途。他给TCL制订了三个战略：一是导入CIS系统，将品牌视为核心要务；二是加大研发，持续投入重金；三是多接触海外企业，寻找拓展目标。
1996年底，李东生出任TCL董事长兼总裁，他的宏图得以全面铺就。3年的时间里，TCL先后投资成立了美国公司、创立技术研发中心、收购北京开思软件、兼并香港陆氏彩电……集团还将产品带到了新加坡、美国、俄罗斯，成为中国彩电出口的领跑人。
TCL一年一个样，李东生亦是风头无俩。他当时唯一的烦恼来自前途的抉择：品牌大红大紫间，政府推荐李东生当选惠州副市长。这是一个天大的诱惑，家人纷纷劝导他转投仕途。
但考虑再三，他还是谢绝了政府的美意，他对组织部领导说：“我的理想是成为中国的松下幸之助。”
李东生规划“攘内”再“攻外”的大计之时，外国企业率先打上门来。2001年，中国加入WTO，国际企业卷动风云。“我们总说要走向国际市场，如今‘外国兵团’已经冲到我们院里来了，总不能眼睁睁地看着民族工业就这么败下阵来。TCL要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’。”他说。
说“敢死队”，是因为当时的中国企业没什么国际化的经验。做国际市场和发展本土完全是两码事，就消费类电子产品而言，欧美国家设置的贸易壁垒就是“天堑”，产品有竞争力没用，你连进都进不去。
想要天堑变通途，最好的方法就是进行跨国并购，国内在该领域没有模式可供参考，李东生只能靠“敢死”给后人留经验。
2002年，TCL以820万欧元并购了施耐德的光学仪器企业，成为第一家进入德国的中国制造企业。这次并购很成功，双方的磨合没有经历太多“痛苦期”。因为这笔收购，李东生名震中国政经界，成了当年的“年度经济人物”。
无师自通、初战大捷，李东生决定加大筹码。2004年，他一口气并购了汤姆逊的电视、DVD业务，以及阿尔卡特的手机业务，引发国际震动。
收购汤姆逊是中国企业走出去的第一个大案，也让TCL成了第一家真正国际化的中国企业。然而，“敢死队”的说法并非夸张，这笔轰轰烈烈的收购案，险些让李东生从先驱变为“先烈”。
史上最糟糕并购？
最大并不意味着最强。当时的汤姆逊有10家工厂、5个研发中心、29000名雇员，营收却养不活这么大的“摊子”。2003年，汤姆逊的年亏损高达1.3亿欧元。
当时的模型分析表明，这笔并购存在一定风险。但李东生说：“你们专业人士拿模型是算不出价值的，这是我目前最大的机会。”
李东生对于扬威国际有着近乎偏执的追求。通过这个机会，TCL如愿拿到了汤姆逊的彩电技术，还接手了其北美、欧洲、南美的市场，避开欧美国家的贸易壁垒，一举建立了全球最大的彩电供应企业。
但是，接手汤姆逊的成果，也得接手其负担。李东生或许轻视了收购一家国际巨型亏损企业所带来的麻烦。收购欧美企业，最难的是裁员，在欧洲，不花上几年时间和通过法律诉讼，很难解决裁员的问题。
汤姆逊庞大的团队规模成了沉重的包袱2005年，TCL第一次出现亏损，全年亏损3.2亿。一年后，该数字激增至令人咋舌的19.3亿。
“汤姆逊案”也拖累了外界对于TCL并购阿尔卡特的评价。这实际上是一笔非常精明的买卖：TCL与阿尔卡特成立合资公司“T&A”后，又收购了对方的全部股权，永久性地独占了“阿尔卡特”这一手机品牌。其后，阿尔卡特还以2000万欧元的价格“赎回”了手机知识产权的使用权。
2005年，国内手机市场增长放缓，国际手机纷纷大幅降价，水货、贴牌手机横行一时。于内，一直顺风顺水的TCL第一次遭遇重大挫折，人心惶惶，在手机营收没有显著提升的情况下，TCL通讯部的一些骨干成员、T&A高层中的原阿尔卡特经理，先后选择离开。各种综合因素的作用之下，初生的T&A同样遭遇亏损。
这两笔并购直接将“民族英雄”李东生拉下了马。
此后的很长时间里，这两笔并购几乎是李东生面对媒体时必答的问题，但每一次，他的回答都是：如果再选一次，我还是会坚持并购。
闷声赚美钞
在全球化竞争中，活下来、站出去，是中国企业做大的必经之路，要实现这个目标，必须进行全球布局。出于上述缘由，李东生始终认为TCL的两笔并购在方向上没有错误。
那么，到底应该如何评价这两笔并购？
要回答这个问题，得先将时间轴拉至当下。2013年，TCL在美国和ROKU联合推出智能电视，该款产品销量位列全美第7。而相较通讯业务，TCL电视在美国的成绩只能算是“小儿科”——
他如何超越华为和小米，在海2014年，TCL通讯的市场份额在美国位列第4。
是年，TCL卖出了7340万部手机，近90%的购买者是国际友人。刚刚过去的2015年，TCL手机的出货量上升至7940万台，其中的26%售往欧洲，18%供给北美，中国销量只占7%。在世界级的手机大战中，TCL的总出货量位列全球第五。
这组数据带来了一个令绝大多数人意外的结论：中国手机品牌在海外的霸主，不是极速膨胀的华为，也不是一直将“海外战略”挂在嘴边的小米，而是远离口水是非、靠“one touch”品牌闷声大赚美钞的TCL。
TCL海外霸主的根基，是并购阿尔卡特拿到的专利。大批中国手机品牌只能“血战”本土，最多“搞一搞”第三世界国家，根本原因是手上没有专利，连去欧美这些手机发源地的机会都没有。想要有所动作，得先吃上几场官司。鼎盛如HTC，在美国亦是被告的“遍体鳞伤”，铁娘子王雪红甚至为此几度落泪。
专利在手机领域就像是地主手里的地契，诺基亚手机退出历史舞台，靠收专利费依旧混得风生水起。而没有专利的品牌，则必须在波云诡谲的行业中，小心翼翼地踏准每一步节拍，稍有不慎，便是满盘皆输——和TCL一起拿到牌照、10年前无限风光的国产手机厂商，已经先后退出。
沿着挫折和经验之路，TCL的国际化版图悄然铺开，如今，TCL已经在全球拥有23个研发机构、21个制造基地，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160个国家。
2014年，TCL的年营收突破1000亿大关，其中海外收入占比47%。2015年前三季度，这一比例攀升至50%。即便只看表面，这组数据也意味着TCL每年从国外拿回500亿，用于“养活”75000名同胞员工。
在这些显赫数字的衬托下，李东生开始坦然面对那段黯淡的岁月。谈起那两笔并购，他说：“那可能是我这辈子身材最棒的时候。”
脊梁与梦想
所谓“经济脊梁”，在李东生看来就是制造业。而在互联网喧嚣尘上的当下，制造业已经沦为陪衬。
作为制造业的代表人物，李东生一定觉得互联网和制造业的论战很可笑。他并不排斥互联网，只是更相信“脊梁”的力量。
实际上，李东生是国内家电行业最早尝试并拥抱互联网的企业家之一。2009年，TCL便创立了“欢网”，开发互联网电视。此后，他们又投资了“全球播”，不断给集团旗下的产品填充内容。如今，TCL在移动互联网应用平台累计激活的用户已经超过3000万，领先“老同行”们一个数量级。
李东生很喜欢往互联网的圈子里“靠”。腾讯、阿里、百度、搜狐、乐视等主流互联网品牌，他都有合作。他和马化腾私交甚笃，有消息称，小马哥创业初期遇到困难，李东生曾经拉了他一把。
“借着”这层关系，凡是互联网有聚会，李东生经常也跟过去，一群人坐在一起，他是资格最老、成名最早的企业家，却摆出学习的姿态，向互联网掌门人们讨教经验。
参加这类聚会时，李东生想必很感慨：周围的后生们在短短几年间，积累了他耕耘数十年的财富，缔造了不亚于他的名头。
但感慨归感慨，李东生很清楚自己要的是什么。35年周末无休的奋斗间，他的目标始终只有一个：为中国创造一个属于世界的品牌。
他也曾开过“小差”,一度带领TCL杀入地产行业。但是在地产最火热的时候，他却选择转让该业务，因为地产太占用时间，而制造业的变化很快，“惟精惟一才能做好”。
老朋友聚会时，大家分别聊起自己的新事业，期间有人问李东生：“做实业那么累、投入那么大，划算吗？”
李东生想了想，问：梦想该怎么算？
